随着贸易形式的日益严峻，1987年到1988年间，万科及时调整业务，不失时机地进军工业和房地产业。紧接着，1988年底，该公司进行股份制改造，原来公司1300万元的资产中，国家占有60%，职工占40%；通过公开募集获得社会股金2800万元，其中1000万元的特别人民币股，由境外投资者购买。至此，万科完成了国有性质到民营性质的大蜕变。同年11月，在深圳威登别墅块的拍卖会上，万科以2000万购得了进入房地产行业的入场券。此后，万科在改革开放的大潮中气势如虹，不断拓展业务范围——向零售业、电影制片和激光影碟等领域进发。 5万科在初涉房地产业务时，借鉴索尼的客户服务理念——以服务为突破点，确立了其核心价值观，并在全国首创“物业管理”理念，形成了一套超前的物业管理模式。从这个理念可以看出，王石带领的万科已经开始构建与众不同的企业核心价值观。 此时的万科还是在多元化的道路上奋力前行。1991年，该公司制定了“综合商社”的发展模式，即以商贸为主导，共同发展金融、制造、运输等多种业务。并形成了以贸易、房地产、工业和文化传播为四大支柱产业的超大型公司。与此同时，万科此时的另一个发展思路是跨地域扩张经营。从20世纪90年代开始扩张，到1991年底，万科旗下有36家联营和附属企业，战线也一度广布国内15个重要城市。 1991年，万科的利润和营业和分别为0.3亿元和3.5亿元。面对日益庞杂的“万科系”，年轻的王石一度认为，自己无所不能。对此，王石曾经说：“中国的改革开放给企业许多盈利空间，掩盖了企业的试错损失。” 当时万科的思路与中国大多数企业别无两样，什么赚钱做什么，由此扩张成为一家典型的多元化企业。然而，这种多元化却道路使万科的利润并未一路增长。据万科统计，从1984年到1992年，万科做贸易所赚的钱和赔的钱加起来，得的数字竟然是赤字，原来赚的钱，最后市场都给你拿回去了，甚至还往外掏。摊子铺大了，但业绩没上去。王石当即决定：收缩战线。 对此，王石表示：“应该说万科前期在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选择了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现他规模做不大。” 经过多元化弯路后，万科不得不走专业化道路。1992年，万科确立房地产业为其主导产业。而1993年对万科来说，是非常重要的一年。是年1月，万科管理层召开会议，对公司1988年公开发行A股以来的发展，进行了总结和反思。此次会议决定，放弃“综合商社”的发展模式，并提出了加速资本积累迅速形成规模的发展方针，确立了以城市居民住宅为公司的主导业务。