旭辉集团总裁林峰:驱动战略,成人达己,战略未动,HR先行
来自:地产人网 2018年12月25日 13:53 0

12月19日,“中国房地产人力资源(第4届)发展年会暨2018中国房地产雇主影响力测评成果发布会”在上海宝华万豪酒店举行。

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12月19日,“中国房地产人力资源(第4届)发展年会暨2018中国房地产雇主影响力测评成果发布会”在上海宝华万豪酒店举行。由中国房地产业协会指导,上海易居房地产研究院中国房地产测评中心,房教中国房地产人力资源研究中心,联合呈现的这场房地产行业的人力资源盛事,在房企面对新形势和新趋势所见略同地在组织变革上“内优外换”地当下,可谓恰逢其会。

而会议之所以齐聚百强房企的众多高管代表,并汇集全国数十家主流媒体的联合报道,除了现场珍贵的案例实践分享和精彩的议题讨论思辩,关键还在于同步发布的“2018中国房地产雇主影响力测评”、“2018中国房地产人力资源效能与配置”,以及“2018中国房地产薪酬数据”三大报告,同时还发布了“2018中国房地产最佳雇主企业”30强、“2018中国房地产最佳人力资源团队”10强和“2018中国房地产优质人才培养企业”10强。

活动现场,旭辉集团总裁林峰发表了精彩演讲,以下为演讲实录:


林峰 旭辉集团总裁

这两年旭辉在经营上取得了一些成绩、进步,但是我们最骄傲的不是经营上的进步,而是连续两年获得了翰威特颁发的全球最佳雇主,这是我们引以为傲的。我们常常说以人为本,但是以人为本不是只靠说,旭辉更希望是靠做的。

HR的核心是打造敬业的团队

旭辉在萌芽状态的时候,我们思考是如何生存下去?旭辉从借来的5万块作为资本开始创业,一路走来,支撑我们生存下去的方法,就是为客户创造价值。作为一家民营企业,旭辉更关注团队,更关注我们的组织和体系,这意味着我们的HR更多的要去思考的是如何打造一支敬业的团队。

大概四年前,旭辉开始把满意度调研改成敬业度调研,我们认为钱多事少离家近的工作满意度无法体现工作价值,所以我们用敬业度替代了满意度,因为有敬业的团队才能有满意的客户,才能为客户创造价值,HR的核心就是打造敬业的团队。

在我们的理解当中,HR是我们这个团队的灵魂,是一个“政委”。

对“政委”的理解,第一,要有战略高度,能够理解集团、企业的战略方向往哪里走,在这个战略方向的思考下才能够拆解战略目标,才能够为所有的战略动作分解提供我们所需要的组织资源。第二,必须是专业精英,必须全面了解HR专业领域里的各项工作,能够用各种方式方法去思考,能够协助业务部门、协助业务伙伴整体的业绩水平提升、承接战略目标的实现以及综合效能的提升,这是我们对于政委的理解。

我们希望旭辉所有的HR负责人都是所在团队的政委,都是一个核心。所以一个优秀的HR:首先,他在一个团队里要起到粘合剂的作用,决定了一个团队是否具有凝聚力;

其次,他还应该是一个润滑剂,能够防止部门、上下级之间、团队融合之间的负面摩擦,能够缓冲各种矛盾;

最后,他还要是一个催化剂,能让团队叠加一起,通过营造快乐、健康的氛围,产生1+1大于2的效果,产生更高的效能,通过裂变让一个团队实现最大的价值释放,能量释放。

不仅要培养“兵”,更要培养“将”

左手文化,右手猛将。一个有梯队干部的将领一定是一个组织最核心具有战斗力的脊梁,起到了承上启下的作用,起到了所有的战队任务最终落地执行的作用。我们在思考,我们怎么样去从团队中选拔,怎么样让他们快速成长,让年轻人能够成长为将领、独当一面。所以我们希望,他们骨子里要有奋斗的精神,所有的内驱力都不是外在的东西能给他的,一个人对自己有没有追求很重要,这些东西可能不是后天能改变的,而是要经过他自己内心的思考,他对自己理想的追求,他自己对人生的规划,他自己对目标的使命,通过这些来支撑他持之以恒的奋斗。所以有的时候,选一个人才很重要,选对了比你改造他要事半功倍。

我们希望有简单公平的机制,让所有人都知道,他的机会在哪里,他的发展通道在哪里,他要做到什么标准才能够得到晋升,才能够成为将领。另外是体系支撑,我们希望一个年青人成长起来,或者一个将领成长起来,是帮助他成功,而不是把他提拔到位置上反而不胜任,最后流失。我们提拔一个干部,每个人都不是全能的,我们希望业务体系支撑系统能够帮助他成功,能够有一些实践的机会提前给他锻炼,能够有一些培训的相关经验提早在他上岗之前打好基础。所以那个是我们除了军功之外,除了简单的规则之外,希望能够更多帮助他的。

关于人才的“选”与“留”

旭辉选拔人才有三个核心的内部规则:

第一,业绩是不是做到同层级的TOP30,这代表员工在这个岗位已经可以胜任工作要求;

第二,员工有没有为下一个岗位做好准备,这包括能力准备、学习准备和实践准备是否充足;

第三,如果是管理者,那么他有没有培养后续接班人。一个优秀的管理者,除了自身的业绩为首要目标之外,其次就应该是他的团队是否能有效的健康的运作,这意味着管理者能够发展到怎样的高度,他的团队所取得的成果能够为他未来的发展提供多少支持。

关于怎样培养内部将领,我们希望他们具有“三身品质”:以身作则、身体力行、身先士卒。我们反对管理层当甩手掌柜的行为,甩手掌柜和有效授权有本质的区别。甩手掌柜也要有效的授权,但有效的授权不是简单的把团队变成二传手,而是要评价、选对一个人,要给他相应的资源,关注中间的关键环节和细节,一旦这个环节或者进程出现偏差,能够有所补足,所有的授权都是为了最终完成目标,而不是授权完不成,别人替你背黑锅。我们希望旭辉的管理者在行动上是“兄弟们跟我上”,而不是“兄弟们给我上”,这是我们选拔将领核心的标准。

精神文明和物质文明两手抓,两手都要硬,我们把员工选拔起来了,既要给他参与感、成就感,也要给他物质方面的奖励。通俗来讲,第一钱要给够,第二不受委屈。我们在人才选拔工作完成后,设计了很多利益共享机制。但是共享机制是不是能够解决所有的问题?不一定,还有很多精神层面的,比如认同感,参与感和成就感,特别是到了一定层级之后,员工不再为了衣食、物质而工作,而是受自己的理想、情怀,价值观追求所驱动,去做一些有意义的事情。所以,钱要给够、不受委屈、有所发展,这是我们让这些将领们保持更强的动力,能够持续奋斗的原因。

战略未动,HR先行

毛主席对中国红军相当重要的一点改变就是把政委放在核心位置,我们对于HR有很多的要求,HR不能老坐在自己的办公室里,应该走到团队当中去。我们希望一个HR能够在专业度上最大程度的了解这支队伍,了解战士们这个时候的心里动态、想法,他们的期望、困惑,然后提出专业的建议和方案。所有的总经理、CEO都是配合HR来解决这些问题的,必须要到团队当中去,才能够知道员工们心里想什么,在办公室里把方案写得再好、把管理制度PPT写得再好,不如下去跟兄弟们喝杯酒、喝碗汤,这样更能了解他们内心真正的想法。有一句话非常有意思,拿破仑在滑铁卢战役之后,有人问他,你为什么滑铁卢会输?他想了很久,回答了一句话:“我已经很久没有和士兵们一起喝汤了”。有的时候我们以为队伍还是那支队伍,其实人心变了,队伍就不一定是那支队伍。队伍是会变化的,HR要真正沉到群众中去,做人的工作就一定要跟他们保持零距离,最深入的了解他们,他们是你的客户,也是你的成果,这是我们对于HR的要求。

人力资源管理在企业外部有很多优秀的咨询机构,也有很多优秀公司的经验和分享。我们的HR往往倾向于去学习外部优秀经验,做出最完整的方案以此来体现HR的专业度,但是外部的优秀经验并不一定是最合适自己的,恰到好处的管理才是关键。因为所有不围绕着经营成果、没有产出的管理工作,都是耍流氓。过度管理带来的可能是效能的下降,所以我们每做一件事都要牢记,“组织、机制、人才、文化”四大抓手是我们HR的核心。在设计组织的时候,不是说Google的组织好,我们就学它的弹性组织,无缝对接、每个人都没有位置、不要有上下级,互联网企业适合的就一定适合房地产企业吗?不一定,因为地产行业是强监管型行业,有些东西是不可以随便调整的。很多优秀经验,不一定是我们能使用的,要知道,在组织里,只要能让经营成果提效,就是对的,不一定要一步坐上飞机,骑自行车能往前进就先骑自行车。比如一种新的激励机制,其他企业用得很好,大家都打了鸡血拼命往前干,我们搬过来不一定就可行。企业的组织规模、原有的文化、各自的特点,都是需要我们充分考虑的。思考后,带着总结和沉淀去听一听其他人的想法和感受,这样才可能优化出最合适自己的方法,而不是市场上最优秀的。

一个好的HR负责人,一定要做到驱动战略,成人达己,战略未动,HR先行。

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