阳光城集团副总裁饶俊:结构铸骨,文化注魂
本文转载自:地产人网 2019年01月07日 12:53 0

《地产人眼中的地产人》系列访谈阳光城集团副总裁饶俊

关键字: 阳光城 饶俊


《地产人眼中的地产人》系列访谈阳光城集团副总裁饶俊

出品人:贾春晖

采访:贾春晖、王欣 | 撰写:王飞

文案编辑:王晓鹏 | 设计:文乾洁

前言:

如果说财务决定一家的企业生死,那么用人就决定了企业的健康度。

近年来,跨界竞争互融导致行业边界模糊,智力升级和技术革新带来成本提高,更为开放的市场与更为多变的形势,都迫使企业需要直面更多关乎存亡的挑战。人力资源在企业中也因此随劳动力构成复杂化和员工需求多元化而被重新定位。

于是,人才战略得到新一轮的重视,一众企业开始调整组织架构、优化工作流程、塑造企业文化……目的其实殊途同归:激发组织内所有成员的力量形成合力,借人力撬动资金、市场等各项生产要素进而达成业务目标。

具体到房地产领域,外部是持续扩张、不断超越自己和同行的严峻目标,内部是业务和管理转型升级的艰难路径。如同大脑下达了指令,相应器官必须做出完成它的反应和动作。对于人力资源,这使得其管理职能范畴变得更为宽广而复杂,专业要求变得更为聚焦而精细——这是并不矛盾的两点:职能领域横向扩张,专业技能纵向深耕,要求人力资源从业者在不同的组织阶段、岗位履行不同的职能。

诚如美国密歇根大学商学院教授Dave Ulrich所认为:“人力资源官在日常操作上是行政专家和员工激励者,在企业战略上是变革的推动者和战略伙伴”。

我们走访了数十家现处各发展阶段的代表性房企的人力资源官,透过他们的专业视角、循着他们的思考轨迹,跳出以财务和产品为惯例的分析企业方式,尝试真正“以人为本”,将房企们的今昔和未来,延展至更深远的维度上去理解。在越来越多的房企将“人才战略”上升为集团战略的高度背景下,这样的访谈或能为亟待用“流动的人”疏通淤塞、带去新生机的企业,提供一些启发。

同时,我们也希望通过这一系列访谈为人力资源及其人士正名和证明。使无论在与不在此次受访之列的房企,看见人力资源的“必与要”,人力资源从事者的“劳与功”,从而更加重视人力资源的开发和投入,从心理上真正把人力资源官当作可信赖和依赖的战略合伙人。


阳光城集团副总裁饶俊与易居房教雇主测评事业部总经理贾春晖访谈时合影

有句来处难考的鸡汤,大意是“慢一点,等等灵魂”。

之于如今逆市下的开发商们,这句话的前半句不可参:不能慢,慢则退,退则亡。但后半句却具有一定启发意义:如同灵魂要跟得上身体,房企的人资管理和组织效能,需要匹配公司发展的今朝和明日。

对于今年首次领到千亿俱乐部会员卡的阳光城来说,这一点尤其重要。

2019年的首个工作日,阳光城总裁朱荣斌发表新年寄语,明确强调今年的战略重点在品质和人才。他写到:“越是艰难处,越是修心时,越是严峻的形势,越是考验我们的管理和专业内功”。

修心先炼人,管理的第一奥义是“管理人才”,再拆分即 “管人”和“理才”。作为阳光城集团副总裁的饶俊,比谁都更深谙此理。

在接受地产人网访谈中,饶俊与我们分享了阳光城的一些“管人心得”和“理才诀窍”。

吸引力双法则

近年来,随着阳光城持续向外放射明亮而温暖的“阳光”,“感光”和“趋光”而来的业内青壮年人才呈逐年上升趋势。其中最具代表性的,就是“双斌”——朱荣斌和吴建斌。

饶俊将阳光城的这种吸引力,归功于治理结构和企业文化。

阳光城的治理结构是不复杂但最稳固的三权分立形式:董事会设立目标和把握发展方向,监事会保证公司在正确道路上不偏离不脱轨,几位高层职业经理人则是实际驾驶者,负责踩踏离合加油或降速、飞越或绕行。

而让饶俊最为钦佩并享受的是,阳光城极为尊重每一位员工——从职业经理人到应届毕业生。除参与重大决策,老板从不以个人身份和职权强硬干预职业经理人的判断和行动;更从不恣意在高管面前表露负面情绪爆粗口,总是温文有礼。“像我是因为跟了林总很久,才‘有幸’听过他说过几句重话”,饶俊笑称。对管培生“光之子”,每年他们集中上班的第一二天,林腾蛟必定抽出时间和他们一起吃顿交流饭,再挨个送上集团文化手册,以示欢迎和鼓舞。

礼贤才,获诚忱。受到充分信任和尊重的阳光城的职业经理人们,回报给公司的是也从无需上层领导催促和驱使,每个人都将自己的任务和职责记于心中,落于行动。共同汇聚成了阳光城的工作氛围和职业精神。

另一要因是企业文化的渗透蔓延。阳光城集团主席林腾蛟亲自参与制定的文化手册,是每名阳光城人的“红宝书”。手册编纂以传统国学经典出发,引申出了诸多关于公司治理和工作态度的启发。

而阳光城人学国学不是为了蹭热度和立形象,饶俊表明,“是为了保持心灵的善良和纯净”。

此话听来似乎虚空甚至近乎肉麻,但阳光城还真就把它投射进了自家的价值观:“简单透明,结果导向,同甘共苦”。清清爽爽的十二个字,不故作高深,就是字面意思,传递出的是如公司其名的阳光、温暖。

简单透明。简单在组织结构:阳光城集团13个职能部门,加上全国31个子公司,全部二级管控,44条线直接向朱荣斌汇报,沟通直接、畅达、高效。如果用行业内多数企业采用的三级管控,势必能分散总裁的劳累和压力,但是如此一来,就等于又架设了一层审批流程,效率也就会更低一些。

简单也在人际关系:林腾蛟对各区域负责人规定,自己不管去哪里,无论公事私事,一律不准他们去接机和安排宴席。因为他认为区域负责人的时间比他的还宝贵,应该用在业务上。违者挨批。

另外,阳光城集团内部的高管位置上,无一坐有老板亲朋——这也可以说是透明。

透明还在流程公开。大概是因为企业名称带有“阳光”,阳光城人喜欢“晒”:晒出差行程、晒差旅费用。晒差旅费“以机票折扣低为例”,饶俊说。这不仅是节约美德的体现,更能说明工作安排的合理妥帖。“工作安排的井井有条,没有突发事件打乱计划,才能提前买到好折扣的机票”;晒行程安排,则是便于大家看到是否自己有待办事项,可由同事在出差所在地代办。大大节省时间、人力、支出成本。

“规章制度简单透明,人心自然也就简单透明,没人敢,或者说也没人愿去做什么出格的事”。饶俊总结。


杜绝派系和正面压力

古希腊智者学派杰出代表普罗泰格拉在《论真理》中提出:“人是万物的尺度,是存在的事物存在的尺度,也是不存在的事物不存在的尺度”。

在阳光城,这句话得到了充分诠释。以人为度量,存在的是共同的价值观和意识性,不存在的是党派系和小团体。

“当然这是通过不断的有意矫正和潜意识影响得来的”,饶俊说。他记得2012年他初到公司时,开集团会时还有很多人习惯于说“在我们XX一般是怎样做”,或者把“我们XX从不这样做”挂在嘴边。为了从心理上切断他们的出身优越感和对既有经验的依赖,也从根本上杜绝拉帮结派的可能性。阳光城采用了“新闻联播错字罚例法”。和主播们口误一字罚款50元一样,彼时凡有人自称“我们××”,代价也是一次掏50块。

于是也不知从何时起,大家的口径统一了,开始张口就是“咱们阳光城……”。“这就是文化的作用甚至说是魔力吧”。饶俊道。

除了缴款这种侧重于形式的处罚,阳光城更多的是用正面压力形成震慑并进一步导出良果。

“所以我们不担心从别家和外部吸纳人才会稀释自家文化”,饶俊说。“阳光城的氛围是先‘容’人,再‘融’人”。

松紧合宜收放 长短适中激励

从7家子公司到如今的30余家,阳光城的发展速度和规模扩充可见一斑。饶俊承认,“我们原有的人才沉淀不够”。因而为了让处在关键“成长发育期”的公司“营养”跟得上,阳光城也用“内育”和“外撬”两手抓的方式双向补充人才。但总体来说还是“内育内晋”为主,据饶俊介绍占70%-80%。

刚刚过去的2018年,阳光城以1628.4亿元的销售额收官,116%地完成了去年初定下的1400亿元目标。也是这一年,其提出“光合计划”,为未来3—5年的战略做铺垫,对计划内的“人才”的度身职业规划定做工作现已展开。

“基本也是用SWOT分析法。先做测评,发现个人的优势和短板,之后与该员工自报的心愿岗位比对,记录匹配度,也找出差距。之后定向培养和修正,更会直接让员工到该岗位上实践,直到可以胜任期望工作。”饶俊介绍,“千人计划要和每个人一对一谈话,工作量不可谓不大,因此主要是由集团牵头,各区域HR做主力,目前已经进行到400多人”。

已进行了六年的管培生计划“光之子”,也有一个“三年培养计划”——3年内,从“菜鸟”升至经理级员工。数年过程中,还衍生出了一个进阶版“A+光之子”,也就是光之子中特别优秀的一撮人。进步最迅速的,两年即直通总监级。比如阳光城如今贵州某大盘的项目第一负责人,就是毕业两年内擢升上去的;天津公司的人力资源部门负责人,毕业一年半后就被委派到那个位置上,如今已经是第二年了。

“我们敢于启用真正优秀的年轻人。好的人力资源官就是要知人善任,用人不疑”。饶俊说。

企业越风跃浪时,保驾护航的不止是投发、营销、品牌这些部门,人力资源的作用也不可小觑。这点上,看饶俊办公室里挂着的两本日历便知。他向地产人网解释,“绿色的是在上海本地的安排,红色的是出差”。

处在“来路可见,前途在望”阶段的阳光城,极其需要进一步优化人员配置和提高人力效能。因而在饶俊和他部门的牵头下,集团也在做一些有助于此的新尝试。比如对区域分级作“成熟区”、“发展中区”和“新区”等,据此因城施策,放给成熟区域更多自主权限,给予发展中和新区更多指导帮助。“最终目标是每一个区域都相当于一个小集团,共同聚合养分反哺总集团”。

和多家发展到一定规模阶段的房企的必然选择一样,阳光城的管控模式,也在以区域和职能划分下放。饶俊仅举几例说明:朱荣斌总上任前,需要董事会审批的项目有80余个,需要总裁审批的项目多达300多个,朱荣斌总来集团后,两项事务数量分别减少到27个和不足100个。

而下放绝不代表撒手不管任其肆意。阳光城有详细的授权下方表格,具体到人员,细致到时刻。只要区域公司没拐上歪路,就可以放心目送他独立行走;一旦有偏离或弯折,集团才会出手牵领导航。“你若走在康庄大道上,没人能阻止你或挑战你,除非你拐错弯走误路”。饶俊言。

有下放的“松”,就有管控的“紧”。阳光城在人员配置方面一贯严控。尤其对于还未产生效益的区域,更是严把人数关。集团有一张对标行业内优秀楷模企业制定的“人员配置表”,用模型指导不同成熟度区域的各项工作——甚至包括行政、财务等琐碎日常事项。

同时,对已划出但暂未取得项目的区域,采用“一帮一老带新”方式:一个成熟区域帮扶一个新区域,面面俱到至投资、运营,甚至设计,直至被帮扶区域第一个项目落地为止。在此之前,集团不会要求被帮扶区域的人均效能,因为不存在,但会控制人数和开支。

这样的考虑本身也是风险管控的构成部分。阳光城在招聘用人上一向秉持“严进”。“每招一个人,不能只为当下一时需要,要报告说明他/她至少三年内都可用有用”。饶俊表示。前两个月,老板还亲自要求饶俊把所有职能口的工作时间排一排,也就是做工作效率分析,看工作能力是否充足,工作时间饱和到什么程度,以此决定是否要引入或调动人人员分摊。

“也就是说我们并非是在什么特殊阶段时期才这样做,而是由来已久。所以这波裁员潮里,阳光城并没有风声鹤唳,反而是一直在扩充人事”。饶俊欣慰。

不可避免地,我们也谈到了阳光城的激励形式和方法。尽管林腾蛟致力于也骄傲于“文化留人”,但这不代表阳光城只会给员工画饼充饥而无真金白银。

阳光城的激励模式比较多元灵活,分中短长期:

短期即时即利,每月、每季度达标就奖,主要针对营销团队;

中期依据一年的战略评价体系设立多个专项奖,比如融资、比如拿地……各职能口的同事们,只要够优秀,都能劳有所得;

期的激励,体现在股权上。林腾蛟将自己的股权稀释,作为“至高奖励”答谢员工。

采访阳光城时已值2018年末,于是最后我们问道,“第四季度,各家已经开始在做来年预算。在市场形势继续严峻的实情下,2019年的激励制度会有所缩减谨慎吗?”

饶俊代表阳光城答的义气,“不会受太大影响,形势好不好,该激励就得激励”。

所谓“永远把人放在首位”的企业,大抵如此了吧。

 

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