情感强度,决定管理者是否优秀
本文转载自:世界经理人 2019年04月15日 10:00 0

“情感强度” (affect intensity)却是多数管理者忽略的一个词,这个词来自人格心理学,但近来阅读Larry Bossidy与Ram Charan联合写作的《Execution——The Discipline of Getting Things Done》,颇有启发。

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“面对现实”,这个词语是老胡近期给企业高管辅导时谈及得最多的一个词。

“情感强度” (affect intensity)却是多数管理者忽略的一个词,这个词来自人格心理学,但近来阅读Larry Bossidy与Ram Charan联合写作的《Execution——The Discipline of Getting Things Done》,颇有启发。

研究和实践企业管理多年后,发现最大的问题并非管理者技能不足或者经验缺乏,而在于他们不懂得“面对现实”。

而不懂得或者不敢于“面对现实“,正是缺乏“情感强度”导致,不愿意听到让自己不高兴的声音,不愿意见到让自己不高兴的现象,不愿意正视人岗匹配的问题,尤其与己有亲切关系却无法为组织作出贡献、甚至伤害组织的人。

研究和实践企业管理多年后,发现最大的问题并非管理者技能不足或者经验缺乏,而在于他们不懂得“面对现实”。

很多组织里都有如下一些表现,诸如:

下达一个制度,无人执行,只能跳着脚喊加强执行力;

明知某位下属不适合其岗位,却一直留任,且绩效评估还不差;

组织里一团和气,针对问题的看法出奇地统一;

下属汇报总是“报喜不报忧”;

下属在追求你的“信任”,而非对组织作出何种贡献;

明知问题在哪,却不愿采取相应的行为;

无法客观看待自己的优劣势,更无法客观看待团队的优劣势,最终自已都是优势,看待他人却总看弱势;

缺乏学习态度,总是以职位高低来判定学习的方向,无法吸取团队建议;

组织中的确存在对工作不配合的人或部门,却只能采取争执、抱怨、投诉的方式,却无法冷静下来思考为什么?如何跳出这种对立关系来应对?

以上都是管理者不敢面对现实造成的后果,扰乱管理者获取真实的信息,从而无法有效地对组织问题进行判定和解决,归根结底要怪管理者的“情感强度”不足。

优秀的管理者到底有什么是别于非管理者的呢?

答案众说纷纭,包括行业经验、专业能力、忠诚度、毅力、解决问题的水平等等,但老胡却认为,优秀与否,到了管理者这个层面,不是能力,而是“情感强度”。

从概念上来讲,情感强度是指人对事物所产生的选择倾向性。它是情感最重要的动力特性,决定着人的思维、行为和生理活动的驱动力大小,在根本上决定和制约着情感的其它动力特性。

有研究表明:

如果人的实际情感强度偏离职业化的情感强度时,就难以适度地控制自己的行为力度,通常表现为两种极端,一种是产生个性化的负面行为,包括态度粗暴、行为急躁、克制力差等个性缺点;另一种则是难以有效地对客观事物施加影响,通常呈现软弱、缓慢决策等缺点。

这两种倾向都有一定的危害性,都会降低管理者的行为价值。

用两个现象来谈谈管理者缺乏情感强度的表现:

现象1

当管理者下达的要求、制度,下属团队未能执行或严格遵守时,责怪执行力不强,加强惩罚,这样的操作真的有效吗?

如果这样做,看似在强硬管理,但背后却还是管理者的情感强度不够,只是在自己的角度看待问题,并产生了不良情绪及一些可能不恰当的管理行为。

事实上,管理者应该分析,为什么自己认为好的要求、制度,团队没有执行的动力?是不理解?还是理解了没有意愿?还是错误的理解?

因此,管理者自己应该反思,我该如何做才能让下属团队能遵守我所下达的要求、制度?

否则,就只能一昧责怪下属,而下属的“腹诽”却从没浮出水面,看似很强硬,可实际是管理者的情感强度脆弱,看不到自己的问题,更不敢正视现实,无法接受与自己看法相左的观点。

现象2

继续任用不合格的人员

老胡遇见过至今印象很深的例子,一家企业的财务总监,居然缺乏基本的财务体系知识和技能,唯一的优点就是老板 信任,因为从创业开始就跟着老板做会计和出纳,处理关键的财务事项。

现在公司做大了,一年十多个亿的业务,要求财务管理不是简单的会计和出纳,包括对外融资、公司理财、资金归集管理、现金流管理等,越来越专业。

但这位财务总监却从来不学习相关知识,连基本的杜邦体系都毫无了解,经常举着老板的大旗对其他高管非常强势,甚至丝毫不讲道理。在她身上,发生了无数从高管到员工都吐槽的事。

例如:员工绩效工资层层审核后,她觉得高了就会挨个质疑,最后导致整个公司工资晚发3天;老板签完字的高管报销单能在她手上压半个月之久;引进一个财务经理,不到一周时间就被骂走… …

每次公司开董事会、经营会,所有的人都提起财务总监一肚子气,集体要求换更专业的,既有管控能力也有服务意识的职业人士来担任财务总监。

可老板总是皱着眉头说:“她已经跟了我17年了,没有比她更了解我们的,性格上我慢慢跟她说,大家也包容一下,找外部的财务总监风险很多。”

这样的案例 其实非常多,每个企业都能找出几个不称职甚至对组织产生伤害的人,却受到上级“保护”。这就是管理者缺乏情感强度,情感上的脆弱让他掩盖了现实,无法作出合理的决策。

无论是缘自上级与其的私人情谊,亦或其他不为人知的各种顾虑,都会导致整个团队的价值导向、文化氛围等在这种“保护”下被伤害。因为所有的人都会被这种行为教育:与上级的个人关系重要性大于对组织的贡献。

由于情感强度的弱化,管理者不会去判断自己的做法是否务实,而团队却真切地感受到了不合理。此时,情感强度不足的管理者们却总是习惯性地去找理由,或者回避。

情感的脆弱,会让管理者陷入人际关系的漩涡,会让其产生尽量避免冲突的心理,产生延迟决策的情况,最终造成团队消极、充斥不信任感的环境。

事实上,每个下属都希望自己的上级能够睿智、果断、务实、正直。

我们必须要明白,作为管理者,就必须具备一定的情感强度。当你面对现实问题时,无论自己喜欢与否、高兴与否,都要去面对,并且有勇气去接受不同的观点和意见,有勇气去面对团队中出现的分歧,而不是利用脾气、抱怨或者“无为而治”来遮掩自己的情感强度弱点。

记住,如果一位管理者,总是不希望发生让自己感到不愉快的事,那他一定是不合格的,因为他的情感强度太脆弱。

很多企业都倡导管理层的领导力 塑造,辅以大量的心态、技能、考察等,的确,一番培养下来,能力大幅提升、眼界大幅提升,可真正关于管理者的情感强度培养却没有提及。

最优秀的管理者,一定不是组织中智商最高的人,也不是最懂行业的人,更不是最具有专业技能的人,而是具备一种力量的人。

老胡认为,这种力量包括三种要素,也是修炼情感强度的重要因素:

1.言行一致:坦率与真诚;

只有管理者能做到坦率与真诚,真正的表里如一,才能让下属信任,才能让他们明白你倡导什么、反对什么,旗帜鲜明。

在这样言行一致的基础上,管理者得到了团队的信任,彼此理解,其情感强度就能不断加强,减少进行决策时的顾虑,敢于应对可能的个人因素而进行人事的调整。

2.察觉控制:自我认知与反思总结,对自我行为负责;

坐上高位的管理者,不可避免地在“自我”这一项会较为强大,但这并不妨碍对自己进行正确认知。切勿认为自己是完美的,甚至明知错误的决策也要坚持下去,“太过于爱惜自己的羽毛”就是情感脆弱的一种表现。

管理者不断的自我认知,不断进行反思总结,就是修炼自己情感强度的过程。

只有意识到了自己的问题,并能够发现别人的优点,才能做到在团队中“不耻下问”,真正地走入团队中,真正地将管理者的目标转化为团队要做的事。

否则,管理者“扔出”目标和要求,下属去执行,接着管理者进行评价(往往是负面的绩效扣除和批评),永远都在看待别人的问题,团队哪里来的活力?

3.现实态度:倾听意见与开放的学习态度;

一旦做到了前两点,管理者就会拥有现实态度,也就是敢于面对现实,能够承认自己并不知道所有的答案。

开始倾听意见,且可以随时随地向任何人学习,只要有利于基于事实的问题解决。团队能真切地感受到这种倾听并非做样子,而是带着真诚和尊重,从而激发更多的建议和想法。

优秀的管理者塑造领导力,并不是多么有权势地指挥行动,而是在组织中从上到下亲力打造出一种氛围:敢于收集让自己不愿意接受的信息(例如员工对新制度的抵触想法)、敢于直面自己的错误和不足,减少人际关系的影响,作出让团队信服的决策。

这三种要素每个人都能看懂,但要修炼却要在每天进行总结和修正,这需要长久的坚持。

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