旭辉组织变革的8年抗战
来自:地产人网 2019年11月07日 17:36 0

旭辉深信“企业的成功=战略*组织能力”,组织能力需要确保战略的有效落地和顺利实现,但是据经验数据统计,能做到这一点的企业占比不足10%!而“前瞻规划、稳步推进、不折腾!”是旭辉副总裁葛明对集团这些年组织管理的评价。

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/贾春晖

 

旭辉深信“企业的成功=战略*组织能力”组织能力需要确保战略的有效落地和顺利实现但是据经验数据统计,能做到这一点的企业占比不10%前瞻规划、稳步推进、不折腾!”是旭辉副总裁葛明对集团这些年组织管理的评价。


葛明 旭辉集团副总裁

2012-2016年的第一个五年战略,到2017-2021年的第二个五年战略,旭辉在每个阶段都实现了既定的战略目标

那么过去8年,旭辉到底做了什么

第一个五年:1到10的组织扩张

旭辉董事长林中曾经讲过:“2011年,旭辉50亿,我们希望5年后做到500亿,成为全国前20强房企。”但旭辉追求的不仅仅是“快速增长”,而是“持续、稳定、有质量的快速增长”,除了要求每年40-50%的复合增长率必须实现每年利润率不低于12%同时严控净负债率不超过70%,这三个指标共同组成了旭辉成功的三角模型!

在旭辉2012-2016的第一个五年,在管理方面,“重点考虑的是组织和人才”。

2012年时的旭辉,已进入了10个左右的城市;除了上海,大多数城市只有一个项目。对于那个时候的旭辉,组织管控模型较为简单:集团强管控;员工大约有700-800人,城市总实质是项目总;很多组织功能尚不健全。

组织变革:如何高效扁平

大业务、小总部;精总部,强一线是当时旭辉的选择。

据笔者了解,旭辉在500亿规模时,集团总部的人数不允许超过150人。2016年,旭辉实现600多亿时,除了置业顾问,全集团1800人左右。

精简高效始终是旭辉在人员配置上的导向。据调研,为了提高人均效能,旭辉2013年起,针对类岗位,建立基于项目全生命周期的精细化岗位编制标准,基于项目情况量化计算、减少博弈,基于运营节点动态配置提升效率,以月为单位做精密和严格的管控,以此也倒逼人才的升级。

“从职能转型和扩充上也经历了很大的变化”葛明提到:“比如:区域当时没有投资、资金部。只有集团有投资部。逐渐地,区域职能开始被强化和做实。旭辉在区域先后设立了投资、资金、房修、市场、客服职能。

人才变革:短期靠外招,长期靠内生

2012年的旭辉,人才整体水平较低。当时城市总经理薪酬也不高很多城市总其实更像是一个项目总,其很难掌控一个多项目的区域。

如何打破这个循环呢?当时做了多轮的讨论如何获取、保留、激励优秀的人才;从而去支撑战略落地。最后提出“五高人才战略”:  


“第一批尝试招聘的中高端人才,一定要选对,不要找错人,这很关键。”葛明强调,“这第一批人必须成功,如果他们失败,变革就会面临很大的压力”另外,变革的时间点也很重要。启动变革是2012年初,当时市场正在复苏。时机重要选择市场下行去做变革,会没有时间和空间去腾挪;选择上行时机,业绩增长会更容易实现

在企业没有建立好的雇主品牌时,高管HR作为企业的触点,很重要。每一个人都是雇主品牌的代言人

据了解,旭辉副总裁10人,最短的工龄5年;最长的十几年。平均司龄7-8年。2012年至今,主动离职高管不超过5人。

葛明说:“2012年初,我们做了5年推演,根据销售额、效能;推演编制、推演薪酬的增长率;要保证人力成本的占比不断下降。”他继续说:“这不完全是用高薪酬招高水平的人,让他们活下来。要想持续发生,必须让老板看到,你招到的人越来越好。发展速度越来越快,人均效能不断变高。人均薪酬不断增长但是人力成本占比不断下降。也就是说,这些钱是通过效能提升赚来的,而不是老板从额外利润中拿出的。这是很重要的循环。”

调研,从2012年起,旭辉人均薪酬的增长每年在15--20%。人均效能从2012年到2016年翻了5倍以上。人均薪酬翻了1倍,处于75分位。同时,2016年人力成本占比下降到1.7%;2012年时是3%。

在人才策略方面,旭辉坚持“短期外招为主,长期内生为主”,并于2012年推出了旭日生招聘计划,2013年推出了皓月生招聘计划,形成校园招聘双品牌;结合针对社招的猎鹰计划和摘星计划,初步完善了内部造血机制和外部输血机制! 

2016年实现500--600亿战略目标时,内生化已经占到了50%以上;2018年达到了60%。今年,旭辉的目标是70%;未来内部提拔比例超过80%。房企长期发展体系还是要靠内生化人才梯队的搭建和培养。

第二个五年:自下而上的组织变革

当旭辉迈过组织变革的第一个五年时,迎来了2017年。无论从战略层面、行业层面、组织和人才层面,旭辉都面临着较大的挑战。

特别是在组织和人才方面,旭辉更面临几大问题

1、从第三梯队追赶者到第二梯队领先者,人才竞争“攻守易势”旭辉从挖人,开始大量“被挖”;

2、扩大城市布局、拓展多元化业务,导致管理幅度、复杂度大增;

3、事业部如何对多城市进行有效的经营和管理?以浙江区域为例:其进入了9个城市;30多个项目。而整个旭辉集团进入了70个城市。

4、如何快速进入新城市?快速提升单城市规模?

5、如何避免对个体的依赖,形成沉淀在组织上的能力?

就此,旭辉在二五战略中提出了“组织和人才六高战略”,是从业务、组织、文化、人才到机制,建立一个循环。


2017年回头看,2012年时定的组织和人力资源战略举措实现度超过95%,很多举措到今天旭辉还在实施。五年前,蓝图已画好。到旭辉二五时期,还是在干同样的事情。这也许就是葛明口中的“不折腾”。

2016年底,旭辉找了IBM,探讨面对千亿如何去做?千亿对旭辉意味着什么?组织发展如何支撑战略和业务的实现?

的确,从500亿到3000亿,需要非常强大的变革和突破

旭辉从2014年开始做多元化的人才激励体系,包括跟投、中长期激励,这个循环到2017年确定,但最初的目标很清晰。

2016年底-2017年的年会上,葛明曾经说过,“要把这个循环推起来,就像滚雪球一样,一开始很慢,很累。一旦滚起来,动力和势能很强。他会不断加速。”

总部大平台+区域小集团+项目集群

“如何解决三级管控效率不如二级管控的问题?这是旭辉在这个阶段思考的问题。思考的答案是:总部是平台,所有的业务都放到区域去。组建完这个平台,除了投资、财务、人力、风控以外,其他事情都放到区域去。当然,IT和信息共享要一直做。

第一步,2016年起,先打造项目集群,先有一批项目总被培育起来,把每个经营单元指标扛下来。

第二步,打造区域集团,每年培育两-三个;这个操作很谨慎,成熟一批,再试点一批。

2017年起,旭辉开始做区域集团评价体系,每半年评估一次。要求之所以能成为区域集团,不光要达到硬性门槛,软性还要达到要求。

而后,2018年试点三个区域集团,到2019年,旭辉共有6个区域集团。

旭辉的现状是,一共有20个直管公司,其中6个区域集团。区域集团数量占比30%。但6个区域集团产生了1200-1300亿销售额,平均200亿;相当于今年整个集团60%的销售额。

“未来再培育6-8个左右的区域集团。这是二五期间面临的挑战”葛明说。

革命的顶层:总部转型的2019

2017年的项目集群到2018年的区域集团试点。这场自下而上的组织变革在2019年迎来了高潮。“总部平台转型”是由林中、林峰两位当家人牵头,人力资源部承办推动的重点项目。

这其中挑战最大的其实集团高管的意识突破和转型,想清楚总部平台的定位以及组织演进的路径,包括由此带来职能、岗位和人才标准的变化。

以人力资源条线为例,葛明意识到,人力资源三支柱的转型势在必行! 在旭辉BP其实2016年开始尝试,但重要的是共享中心需要先落地。

“我们发现BP承载的职责太多,于是要建立共享中心,解放BP、COE;让他们去做更有价值的事情,真正助力业务驱动战略”葛明特别强调。

目前,旭辉已经进了70个城市,组织管理工作中,有大量重复性劳动;通过共享中心,十几个人就可以把全集团各区域近百人的事情都做了,把BP、COE逐渐解放出来。

930日,旭辉已实现了HR SSC的上线和使用。到2019年底,整个地产集团将全部实现共享。

“是否体验了实现共享后的甜头?”当笔者问及这个问题时,葛明笑了:“目前,共享平台在上海已实现;目前正在向全国推,一个月上线两个地区或区域。”葛明补充道:“信息系统很重要,我们今年在做很多信息系统的升级和打通。组织运转的各项数据如果有壁垒,口径不统一,那么效能分析也是假的。”

的确,2018年,旭辉开始做数据治理,把所有的业务数据口径全部打通。

针对总部授权问题,要解决放得下、接得住和用得好三个问题至关重要。“1、区域有能力;2、建立完善的跟踪和评价机制,3、共享和IT系统保证信息透明。”这是实现授权的前提。笔者认为这在行业中是有借鉴意义的。

2021年后,旭辉会怎么做?

“目前二五计划完成后,已经可以应对三五的挑战了。”葛明道:“那时,总部真正成为战略投资管控性平台。新业务培育也都成型。各区域集团成型。

笔者记得曾有人问过林中:是该为企业加冕?还是为企业家加冕?

林中的回答是,当然为企业加冕。葛明又再次强调了他对这一点的认同。

当然说来易,但践行难。同心者同路,与君共勉!

番外篇:

葛明的个人挑战是什么?

葛明:挑战很大,想清楚只占20%;但要把组织变革落地是一件很复杂的事情。

比如:要实现区域集团的转型;问题就来了,要先培养优秀的区域总裁;区域总裁不是随便就能培养起来的。管理300-500亿市场体量,我们的区域总裁要具备30强企业总裁的能力。

在这个过程中,职责、部门、人员结构都要调整;每个区域集团要有3-4个非常优秀的副总裁;他们下面又有6-8个城市总;这个孵化还是需要很多推动力和落地能力的。

组织变革是非常复杂的事情。董事长、总裁的突破、高管的转型和突破、整个组织流程的授权,都要花很长时间打磨。这就是为什么从2018年开始,要花4年时间才能培育12个区域集团的原因。培育是相当不易的!

如何就“区域集团化战略,特别培养一个职业经理人班子”?

葛明:做区域集团,要想清楚,其要达到什么样的标准?如何评估?这是一整套系统。放得下,接得住,用的好。1.0版本;2.0版本;3.0版本;找到差距再评估,不断地标准化,这是不断进化的过程。区域集团成立后,它和下面集团公司的职能界面又是什么?

涉及到的机制、配备、流程是一个系统;要不断有机运转。要花很多时间精力磨合成熟。

对于班子储备人才:第一要有好的业绩。另外,集团的人才素质模型要分清区域集团总裁和城市总的定位区别。有哪些人能够培养出来?集团有没有足够的储备?储备人才能不能迅速补充到集团需要的位置?这都是我们要去考虑的。同时,如何有一个好的激励机制?既能激励高端人才,又能保留他们。这都是培养区域集团职业经理人班子中重点考虑的要素。

葛明想说的话:

葛明:参与这场组织变革,对我来说弥足珍贵。作为人力资源工作者,我最大的成就感来自于组织越来越强大、人才成长越来越快;有越来越多优秀的同心者加入旭辉。

这几年旭辉的成功是有道理的;我们走得扎实、不折腾!

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