易居的组织变革玄机
来自:地产人网 2019年11月15日 09:53 0

2019年,对于易居企业集团的每一个人,都有些不同。这个企业迎来了一次组织变革。

关键字: 易居 组织变革 2019


作者:贾春晖

2019年,对于易居企业集团的每一个人,都有些不同。这个企业迎来了一次组织变革。
2018年7月,易居企业集团在港上市以来,这是全新的易居企业集团第一次进行组织优化。
2019年初,易居企业集团CEO丁祖昱先生宣布:集团将建立大客户事业群、新房代理事业群、克而瑞事业群、房友事业群、城市运营事业群5大事业群。
“这也是自企业集团组建以来,组织变革力度最大的一次。”易居企业集团COO严安女士说道。


严安  易居企业集团COO

1、最大规模变革、人效为王

“对于服务型企业,人效是最重要的。”严安女士说:“房地产服务型企业中,人费占到的比重是60%-70%。对于我们,最重要的是业务流程的精细。第二,是管理层级越少,通达性越好,传递的效能越高。第三就是人均效能。在易居企业集团中,1、减少流程中的损耗。2、增加个人的价值创造;这是重中之重。”

此次组织变革,易居企业集团的逻辑是:将业务流程分为前端、执行端、后端。大客户事业群属于订单端,当中三个事业群都属于执行端。城市运营事业群是后端管理群,管理群旨在用平台化服务更好地支撑业务。这样的变革,本身就是集约和提升效率的动作。在这次组织变革的同时,易居做了企业集团组建以来最大规模的“人岗适配”调整。
而具体落实到每个业务群,例如新房代理事业群:希望每人每月多卖一套房。具体到每人身上都需要很严格的查核。易居目前共有数千个案场在同时运转,2019年,对这些案场经理进行了最大规模的轮训,重新梳理他们的工作流程,从而真正实现效率提升。
克而瑞是易居最稳定的业务端口,它是通过对业务创新的要求,来提升效能。
房友事业群更是崭新的,它的数据是翻倍增长的,目前完成的是从0到1的跨越。

“应该说,易居的这次变革还远没有结束。组织变革从设计,到执行,到优化,到成熟,要走过4个阶段。目前还在执行和优化的过程。”严安女士这样评价易居此轮的变革。


2、精细化二级管控
丁祖昱先生在易居企业集团2019中期业绩发布会上,曾经说过:关于2019年的战略,在一手房代理上,要城市聚焦、客户聚焦。易居将重点放一二线和强三线的城市,这些城市在未来中国房地产行业中占据的份额相当可观。另外,强调大客户战略,前50强房企权益达到了市场一半的份额。
在易居此轮组织变革的进程中,原几大区域负责人成为了“大客户战略”的核心发动机。而各区域由三级管控变革为二级管控。易居总部对所有城市公司进行更扁平的二级管控。
“当然,这一轮二级管控变革,使得集团的政策能更快速地下达至一线,也能够让一线的声音更快地反馈上来。这也是其最大的优势。”严安女士表示。
分级分类的城市管控,已经在易居较成熟的运用。易居总部目前将对几十个城市公司分为三类进行管控。A类大型城市的授权相对最大;集团总部会对C类中小型城市给与较大力度的扶持。更好地解决城市公司运营过程中的问题,支持城市公司业务,是占到严安女士80%精力的工作内容。
目前的易居,已经具备比较强大的共享中心。人力资源、运营、财务数据管理已经全部实现共享。
“我十几年都在做这个事情!”严安女士提到的这件事情,就是“易居大运营共享系统”,特别是“易居企业云平台”。这个平台对于所有业务数据、市场动态、人员信息、交易数据、房价变化等已完全实现时时更新;就是说覆盖百余城、几万人的营销、市场、交易数据已完全在系统中共享。
易居一向强调精细化的管理。但严安女士也同时认为:“太精细的管控会降低效率。纵向的板子插多深?分寸很重要。”她接着说:“在各城市公司中,人力及运营人员之所以身兼数职,就是怕他们局限于一个小的工作界面中。”几年前,她已在各城市公司中,将人力、运营纵向的职能横向拉通。严安女士强调,每个人必须了解整个业务逻辑,这样才会更好地支持业务。
2019年,易居的城市运营事业群,对各城市的HRBP和运营经理这两大角色,提出了很高的要求,对于服务型的企业,有效的城市管理运营将最大化地提升业务利润和运行效率,这一点至关重要。这在行业中既是创新,更是挑战。
“当然,到任何时候,我们都要到一线去听声音。去了解,每个城市公司对战略的理解能力,这直接决定了战略落地的效果和口碑。”严安女士强调。

“提高效能、唯一的不变就是变”是易居秉持的管理理念。而组织提效,看上去很温和,其实很严厉,与每一个易居人息息相关。


3、内生、内升!
“我们已有一些优秀的1.0管培生被提拔为城市总了。”严安女士欣慰地说:“1985年出生的这一届管培生,是1.0,他们的成长速度很快;除了城市总,还有很多人已成为事业部总经理。我们一直强调内生化人才培养和成长。这既是特色,也是挑战。”

在中高层人才储备方面:易居也推出了针对中层储备的星火计划和针对高层继任者储备的易居沃顿内部培养计划。

但在全国化进程中,易居也发现自己培养人才的供不应求。特别是在交易业务体系中。今年,易居加大了外部人才,特别是中高管的引进力度;强化对其生存环境的营造。
据观察,房地产开发企业高管内生提拔在2019年的比例明显变高。一方面是企业老板在以往外部高管引进中,已经吸取了一些先进经验;另一方面,也得到了一些教训。所以,部分开发商内部也正在涌现内生型高管内升或回归的热潮。


4、奔跑的健康雇主!
在易居企业集团CEO丁祖昱先生的倡导下,易居企业集团由上而下,始终大力倡导“健康雇主”以及正能量、奋斗、高效、健康的企业文化,这也是易居企业集团核心文化价值主张之一。
易居跑团、易居马拉松俱乐部、易二代夏令营、易家人聚会、易二代才艺大赛,都是易居人十分喜爱的企业文化项目。
不断奔跑!既是易居人的一种精神,又象征着这家房地产服务型企业的探索和思考永无止境。
对于易居,前方还要靠自己的摸索、沉淀。
这需要持续的智慧和勇气!祝福!


5、番外篇:《COO说》

问:对于易居,经历了哪几次比较有代表性的组织变革?
严安女士:第一次是2003年,易居全国化,项目到哪里,团队就到哪里。第二次是2007-2008年,易居中国在美国上市。这时候,正好是全国市场蓬勃发展的时期,我们又得到了资本市场的助力。那一年我和臧建军先生去了北方,从而真正把易居全国的业务带动起来。从北京到东北、西北,一直到呼和浩特。经历4年的时间,2012年,我们从北京回来,管理整个营销集团。这时,企业已经比较成熟,销售金额已跨过3000亿。而同步,克而瑞已完成了全国化布局和上市。
2016年,重组易居企业集团,企业开始考虑二手房及一二手房渠道联动业务,即房友业务板块。这是易居第二次生命周期的开始。2018年,易居企业集团在港上市;直至2019年的组织变革,似乎昭示着一个新的循环的开始。

问:房地产服务型企业组织优化很难,很少能有对标的企业。您作为COO,如何考虑?
严安女士:这要看我们想要什么。以往,易居营销、克而瑞、房友是相对独立运转的。当他们在2016年被企业要求重组时,首先要彼此适应。在这过程中,由于都属于房地产服务领域的工作,可能有碰撞;不过,每个板块切入的时间轴和工作内容不一样,这样的碰撞有利有弊。
2018年,易居企业集团的营销、克而瑞、房友是三合一的组合,其实,这是一个快速磨合的过程。2019年,我们把执行端口拆开,旨在做精细化管理,实现效能的提升。实际上,我们一直没变的,都是要去解决问题,优化组织效能,这是变革的根本原因。
我们拉开时间轴去看,这似乎就是一家企业的生命周期。初创时,需要野蛮生长。中期,就需要精细化发展,孵化出每个业务单元;再到一定阶段,这些业务单元则需要重组。到最后,你会发现,已经形成了很多有持续生命力的业务单元。
这就是易居的组织,经过了市场的检验,生生不息!


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