授权背后的“融创”与“阳光城”
来自:地产人网 2019年12月06日 10:51 0

8年间就能完成业绩100倍增长的房企,并不多!融创和阳光城,算是两家。一北一南,带着他们的个性,各具魅力!

关键字: 融创 阳光城 房企


作者:贾春晖

编者按:

数风流人物,还看今朝!这让笔者想起驰骋在房地产市场中,这些优秀的企业。时也、势也!这个伟大的时代和无数的拼搏,造就了他们的辉煌!

但,当大浪褪去,成功背后,真正牵引这些企业走向远方的是什么?

高瞻远瞩的战略、凝聚人心的文化,当然,还要有正确的组织变革方向、杰出的组织运营能力和高速的组织效率。

笔者有幸参与中国房地产业协会指导的“房地产雇主影响力测评”工作,每年走访百强房地产企业。能够通过访谈、调研萃取出这些企业优秀的组织管理经验。特别是,他们在“组织效率提升”方面的路径和案例。

笔者希望将他们以系列观察的方式客观的展现出来。以给行业中的你、我、他更多的借鉴和参考!

8年间就能完成业绩100倍增长的房企,并不多!

融创和阳光城,算是两家。一北一南,带着他们的个性,各具魅力!

他们不是无懈可击,但又有一批忠臣良将追随其老板15年或更久!

他们其实各不相关,但,“经理人的魄力”与“老板的授权”,似乎是他们共同的标签!

除了老板,谁亲历了企业从0到数千亿?

“谁亲历了企业从0到数千亿?”这个命题对于如此高速发展的浪潮中,房企的职业经理人来说,很难!据观察,阳光城副总裁饶俊,亲历了这家企业从20亿到近2000亿的发展路程!也见证了这家企业组织不断升级和优化的路径!这在行业中,实属难得!

“快”无疑是对2012年的阳光城最好的描述:从2011年30-40亿销售规模,到2012年以翻倍的速度销售认购过100亿;那时候的阳光城还是7个区域公司。

阳光城第二个大的跨越,是从其7到17个区域公司扩张的阶段。在管控模式方面,这时的阳光城已经在思考:集团还要不要管这么多?集团还能不能管这么多?区域能力是否足够?

据观察,在2012年时,阳光城选择强总部、扶持区域,是那个阶段的必然。

但当其发展到17个区域公司的时候,阳光城意识到,总部要开始授权了。这时候,区域公司的整个组织运营方式已经变化,集团对于区域的要求开始变高。对区域总的要求,从要有强的执行力逐渐变为:要有战略性思维、开拓性思维;这已时至2015-2016年。

到2017年,其从17个区域公司发展至接近30个。对组织能力更大的挑战出现了!

阳光城此时在招聘区域总方面,已经很严格。集团要求区域总候选人要有:成功的在大型公司做过百亿左右规模区域总的经验。

这时的阳光城给与了区域公司更大的授权,在组织激励方面下了很大的功夫。据了解,其激励方式有27种;在行业中,是较为先进的。

现在的阳光城,更强化员工的“自驱力”。笔者认为:集团从直管到强化激励人性的管理, 是迈向了更高阶,挑战也更大!

而说到融创,如今的他,已不是传统的开发商;似乎是一年之间,融创摇身一变,已同时奔跑在地产、服务、文旅、文化4个庞大的赛道。

用什么关键字来形容他,更适合呢?地产媒体偏爱的词是:“胆”!

快速的业务发展,让融创成为了舆论的中心。2014年,融创加速全国化进程,当年销售金额658.5亿元;5年后的2018,销售金额一跃为4608.3亿元,跻身全国房地产前4强。

而特别是从2016年,融创并购融科智地,形成北京、华北、上海、西南、东南、华中、华南七大区域;2017年,与万达战略合作,收购万达旗下文旅项目91%股权;直至2018年组建融创文化集团、文旅集团;这三年的融创业绩呈几何式增长。

其20位以上的核心高管,都追随了孙宏斌15年以上;内生人才比例达70%;这在行业中,赫赫有名,且更难得!

当然,融创的中高层职业经理人的稳定,与孙宏斌独特的凝聚力有关。其“授权”和“文化”,不是在传统的管理教科书中能找到原理的。“人性的信任”和“迅速的成功”对于融创来说,是最好的团建!一边飞驰,一边换轮胎,这是绝活!更是极限挑战!一路走来,掌握了这门绝活,这些兄弟们,更值得孙宏斌信赖!

笔者记得,阿里巴巴CHO彭蕾曾说过:“马云做过的决策都是正确的!第二,就算是马云决策不正确,我也要带领团队向正确方向执行,证明他是正确的!”

这可能,就是职业经理人最优秀的精神!也是能持续伴随企业发展的职业经理人的成功秘诀!

“经理人魄力”与“老板授权”

如果将目前中国房企以“千亿”为线划为两个阵营,千亿以下正在为之努力的,需要的是强管控;而千亿以上,如融创这样,已经数千亿未来可能会突破万亿级别的,需要考虑的却应该是“如何在失控中保持管控”。直白讲,若想继续壮大,必须允许一定范围和程度的“失控”,但同时又要保证这个庞大组织的有序运转。

融创的高速发展,如今来看,快的几乎让人难于追因。但其实根本之一在于,他们已经深谙纵横平衡之术:专业化纵向,协调为横向。纵向条线要强,但不能过强,否则会扯短和削弱横向。纵横紧扣、经纬密织,才是发展之道。

十年前的融创还是一个强管控企业,集团高度集权,诸多事务都要层层批复。如今的融创,主导“精集团”概念,希望将每一个区域都打造成一个千亿规模的“小集团”,单兵作战能力强,聚合起来更能横扫千军。

截至2019年,融创的几个重点区域已然已经实现这样的目标,之于当地是“冠首”,放于全国也相当于TOP20或TOP30企业的体量。企业中近年来很流行一个词叫“赋能”,融创是真做到了。

笔者记得,2018年时融创的组织升级目标是“海星式”,即:切断每个触角,母体都能存活,反之切下的触角也能独自行动甚至成为一个新的个体。2019年回首再看,这种“自生型”组织目标,走得不错,也正在路上。

同时,对各大区域的分级分类管理,和打通地产、服务、文旅、文化4大赛道的HR SSC平台也将于2019年底全面上线。融创的HR SSC属于国内第一家,一年内打通四大业态,完成7万人整体业务上线的共享系统。这体现出其人力资源团队强大的目标感和效率意识。而且,在信息化技术应用方面,已实现全程无纸化员工关系解决方案,10分钟入职办理。笔者也看到了一家更像互联网思维的集团公司。

同时,这也正式将融创推进了“精细化管理思考”时代!

而如今的阳光城,要感谢其老板林腾蛟让“三权分立”做到极致。笔者认为:闵系背景的房企当中,阳光城是相对最授权的一家。林董对职业经理人的尊重是发自内心的。

2019年的阳光城,旨在“精总部、强区域”的组织优化已经做了一年。

今年,其开始对区域公司进行分级分类管理。

即:把区域公司分成三大类;A类区域有三个,单区域年销售额均过百亿。集团在资金使用等方面,给与更大的支持。例如:他们的回款、融资;优先用于他们的区域。这会让强的区域更强。

对于B类区域,集团帮助其加强班子建设,朝着A类区域去发展。

C类区域分为两类;一类是7个;阳光城在集团成立了新区域管理中心。由专人对这7个区域公司队伍进行管理,并帮其协调在集团各个职能口需流转的工作。对于新建C类公司,公司从A级区域调动人才过来。例如,上海对口支持新疆;在需要时,集团从上海公司调动骨干派驻新疆,至少半年,以尽快推动新疆业务发展。

C类区域的第二种,没有放在区域管理中心统一管理。是由阳光城几位副总裁分工监管;每位高管监管一个C类区域。旨在帮这些区域解决重点项目的难题。

ABC城市分级分类管理,对于阳光城,是今年开始,但从2018年已开始筹备、铺垫。目前,阳光城一共有接近30个区域公司。依然是两级管控,这一点,没有变化。

饶俊目前的重点,还是放在组织的问题上。比如:组织能力的提升。

对于A类区域和一些老区域,阳光城已经完成了组织调研。2019年,集团专家组到各区域认真的做组织调研、访谈区域负责人、了解各部门优势弱势;也去了解这些区域在任务完成中的困难。专家组在此之后,要向集团和各区域出具很详细的调研分析报告。总部主要关注的是组织能效的提升问题。

而在激励方面,阳光城今年针对战略中“品质树标杆”方向,做了激励内容的新增。即:今年,阳光城在“战略评价体系”方面,将品质模型的激励放在重要位置。而,“规模上台阶”的激励政策过往已较成熟的实施。

人才奥秘

说到阳光城的人才计划,必须要提的是“光合工程”,它是阳光城打造的关键人才发展体系。通过光(情怀)、水(业务)、土壤(敬业)三个输入,以人才盘点、人人为师、橙知学堂为三大支撑,培养光之子、光之翼、光之耀、光之辉四类人才,输出能量(培训认证)、氧气(文化认证)实现人才培育体系化运作。

其中,光之子:源起阳光的未来中层部队,光之翼:外招内融的高潜人才,光之耀:具有阳光烙印的中层管理者,光之辉:具备合伙人精神的高层管理者。今年,阳光城又优中选优,选了100人;称为“百子良将”,重点培养。

据了解,朱荣斌高度重视该工程。其涵盖了集团全部人才的培养。那么究竟是何原因,要打造一个如此规模的人才发展体系呢?2017年,阳光城以“五圆模型”为指导,把人才的培养及引进放在关键位置。从培训体系搭建,到精准的人才盘点,再到关键人才培育项目“光合工程”……这一系列动作的实施,解决的不仅是当下,更是阳光城三五年后将要面临的人才问题。

据观察,当阳光城发展到近30个区域时,招聘压力已不大。原因是,一旦有职位空缺,内部调动机制已成熟;人才都有相对足够的储备。反而,人才培养、组织调研、组织能力提升,是当下的阳光城管理团队最花精力之处。

阳光城在组织形态上,相对稳定。2019年,中层流失率不到10%,其中5%是组织主动优化比例。

而融创在这些年的人才战略又是什么呢?

2013年,“创想家战略性人才储备计划”启动,这对融创极其重要。截至2019年,“创想家”已经进行到第七代。前六代中,从2013年的127人直到2017年,已经有约2500名新生力量进入融创,占总员工数的10%。2018年,融创校招人数突破1500人。2019年预计将有2000名“创想家”进入融创。

如今,这些新生的力量,部分已经成为中坚力量。很多人只用一年就提到主管的位置,由此可见融创的内部晋升渠道非常公平开放且畅通高速。

据统计,2017年,融创157名经过“传奇计划”历练出来的营销管培生平均每人达成了6000多万元的业绩,整体为集团贡献了超过150亿元的收入。据观察,这在业内遥遥领先,这批营销管培生超过了不少经验丰富的置业顾问;可见,融创确实具备培养营销精英的丰厚土壤。

2020年,融创将开启“传奇2.0计划”,招聘来自各行业从事营销工作1-2年内的优秀人才,继续充实营销队伍,打造融创独特的内生型团队。

在未来五年的人才战略规划中,融创希望“创想家”的占比提高到30%。“传奇”的占比达到营销人员总数的50%。而这只是全局中的一个方面,链条上的一个扣环,融创人力资源团队的总体任务是,让人才梯队的结构不断适应和时刻匹配融创的规模发展。

2019年,“创想家”有了新的面貌,首次开启了四赛道同时运转:即地产、服务、文旅、文化。也首次推出了“融誉生(融创服务)、创想家(融创地产)、传奇(融创营销)、欢跃生(融创文旅)、乐创生(融创文化)”5个并进品牌。这就是,大学生口中的“融、创、传、欢、乐”!

据观察,如此大体量和跨赛道招生,融创,应该是2019年房地产行业中唯一一家。

“一对一”的带教计划,是融创一直坚持的。今年,随着这么多年轻人进入融创;整体“创想家”计划的带教、实战、考核、晋升也成为了这一轮校招工作结束后,融创整个管理团队非常重视的中长期项目,也是极富挑战意义的。

同时,赫赫有名的营销团队,是融创在业内最有特色的标签。要说起“营销军校”,是一语双关的。它既指融创自身,又指融创在2019年企业大学中,启动的“融创军校”项目。2019年4月,融创学院-营销军校正式成立。军校旨在为融创营销提供覆盖营销传奇、营销基层、中层、高层的专业培养、实战、测评、晋升、出炉体系。前文已提到,“传奇”在营销团队中的占比逐渐至50%,也是营销军校为融创营销梯队培养的重要使命之一。

写到这里,笔者不禁想起一句诗词:“虎踞龙盘今胜昔,天翻地覆慨而慷!” 这也很适合形容,改革开放40年来,这批优秀的企业家和职业经理人。

在发展的路上,房企中英雄辈出,组织快速优化。这景象如此多娇!致敬!

(注:王飞女士对此文亦有贡献,鸣谢!)


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