中南置地的三年组织蜕变
来自:地产人网 2019年12月12日 17:02 0

对于一个近几年备受瞩目的地产公司,中南置地快速扩张的背后,人才引进、机制重建、组织扁平化,助推了其在三年间跻身全国房地产前20强。

关键字: 中南置地、组织变革、易居中国、2019趋势

/贾春晖

本文系“雇主测评企业组织观察”系列文章之一,更多文章及活动信息请下拉至文末获取,并扫码报名!

编者按

数风流人物,还看今朝!这让笔者想起驰骋在房地产市场中,这些优秀的企业。时也、势也!这个伟大的时代和无数的拼搏,造就了他们的辉煌!

但,当大浪褪去,成功背后,真正牵引这些企业走向远方的是什么?

高瞻远瞩的战略、凝聚人心的文化,当然,还要有正确的组织变革方向、杰出的组织运营能力和高速的组织效率。

笔者有幸参与中国房地产业协会指导的“房地产雇主影响力测评”工作,每年走访百强房地产企业。能够通过访谈、调研萃取出这些企业优秀的组织管理经验。特别是,他们在“组织效率提升”方面的路径和案例。

笔者希望将他们以系列观察的方式客观的展现出来。以给行业中的你、我、他更多的借鉴和参考!

对于一个近几年备受瞩目的地产公司,中南置地快速扩张的背后,人才引进、机制重建、组织扁平化,助推了其在三年间跻身全国房地产前20强。

2016年7月10日,中南置地总部搬至上海。三年后的同一天,总裁陈昱含向每个中南人发出了一封名为《你的奋斗终将伟大》的信函。

信中写道:“我们不再是我们,组织不断蜕变成长;我们终将是我们,初心和理想未曾改变!”

这似乎也道出了,中南置地这三年的组织发展之路。

 

中南关键词:战区!扁平!高效!

 

笔者记得,中南置地董事长陈凯曾经说过:“房企组织未来会向扁平化演变,企业未来应该是自组织。CEO的核心责任更重要的要在更高维度在顶层设计构建适合企业发展的组织结构,推动组织和文化发展。而当下房企核心的焦虑问题,总结起来大约有6个。第一,要规模还是要利润?第二,一二线还是三四线?第三,区域化管理还是扁平化管理?第四,如何找对平台或者找对人?第五,高周转还需要讨论?第六,还需不需要强制跟投?”

这其中,也暗含了,中南置地在组织、战略方面的思考和选择。

据观察,2016-2018年,中南置地业绩年增幅很高,保持在80%以上。2019年,中南置地在内部会议上提出,在基本完成全国布局之后,要更为注重有质量可持续的稳定增长。“我们更希望成为一家不断创造历史,令人向往的美好组织。成为一家在综合的管理水平和组织能力而非单纯的业绩规模上保持领先的公司”中南置地综合人力中心总经理宫金玉说道。

为了提升组织能力,一方面,中南置地内部将人均3200万元设定为人均效能的显性目标。

另一方面,建设赋能型总部,总部人数控制在200人以内。第三方面,精简汇报层级、压缩审批流节点。

目前,中南置地采用两级半的组织架构,项目半级、战区一级、集团一级。工作流程审批最多不超过5个节点,每个正常的审批节点不超过24小时,定期晒审批效率。如果某些审批节点慢,集团会分析原因,不断精简优化。

 

什么样的三年?

如果说,有一个最适合中南置地的标题,笔者觉得是——“中南这三年”!母庸置疑,2017-2019,在组织和人才升级方面,中南置地的发展是有典型代表意义的。

宫金玉提到:“整体来看,中南这三年的业务和战略转型方向是非常清晰而坚定的,因此组织变革也是紧密围绕着业务的需求逐步推进,中间没有过多的摇摆和反复。”

 

2017:人与文化

“中南置地新一代的接班人和老一代创始人在企业的发展理念上是否有不同?是否在阶段性为企业的变革带来阵痛?”这是笔者在观察中南置地时有的思考。

陈昱含从2016年开始全面接手中南置地的管理。据观察,中南置地的管理理念和中南控股集团的思路还是有较大变化。但这个变化的过程相对平稳、渐进,也体现了原有的体系较好的包容性。

2016年总部搬到上海,这对中南置地是标志性的事件。

2016年底到2017年,人才引进和文化重塑是中南置地最重视的。那个时候,对于中南置地,最大的难度还是在人才吸引方面,当时的中南雇主品牌还有待于提升,而人才结构和市场也有一定差距。2017年,“人才标准1.0版本”出炉,中南置地内部将那个阶段的目标称为“回归主流开发商”。硬件性标准是:“大家闺秀、根正苗红、科班出身、当打之年。”

对于当时的中南置地,能满足这4条标准的人才不多。所以,这个标准在当时来看,内部阻力和挑战性也很大。但是在那一年中南置地成立了7个新战区。对于人力资源团队的第一个重任就是:招人。因此,虽然难度很大,但中南依然坚持提升用人标准。那个阶段中南陆续从外部引入了包括陈凯在内的几位集团和战区高管,也为中南雇主品牌的重塑,打下了良好的口碑。

 

中南是一个非常重视文化氛围的组织。陈凯在加入中南置地时就曾讲过,作为董事长他只负责三件事:战略、文化和方法论。新的中南文化在组织内部提倡平等、公开、透明、扁平的特征。更倾向于去搭建一个自动自驱的赋能性组织,因此在激励考核上也更倾向于绝对贡献值,而并非使用行业内通行的平衡积分卡的模式。新的管理模式和理念的引入,一方面为新任的管理团队提供了良好的“生存环境”,另一方面有了文化支撑,也反作用于其业务目标的快速达成。2017年中南置地销售规模达到了963亿,飞速成长的业绩背后,高管团队和组织氛围的改变功不可没。

 

2018:业务标准与管理语言统一

 

2018年中南进入千亿规模,新战区快速成立,大量来源于不同背景的职业经理人加入,这个时候需要解决的是管理理念和业务标准如何去拉通的问题。为此,中南从三个方面着手:第一、两级半+矩阵式标准组织架构落地。第二、各类标准的建立和拉通,比如:用人标准、评价标准、拿地规则等。第三、通过线上流程和系统,对各类标准和权限进行固化梳理。

 

在这个过程中,中南进行了一系列的组织变革类项目帮助标准的落地。比如:通过PS系统中标准岗位的设计,将职级、职衔和岗位进行了分离,重岗位轻职级。在系统规则中将每个团队的负责人岗位设置为有且仅有一人,这样就避免了‘大项目总管小项目总’、‘副总管总监’这样的多重汇报关系和组织层级复杂的问题,将两级半的组织架构植入到所有的业务决策流程中。

 

再比如:对于人员评价,过往基本是以战区为主,人员也很少跨战区进行调动。18年年中,中南通过职级体系的切换,将原有多序列多层级的小职级,切换到现在相对宽带的大职级体系中。一方面为下一步绩效考核、人才盘点和内部培养体系的搭建, 提供了相应的基础。另外更重要的是,也实现了对现有人员(特别是战区管理团队人员)的拉通评价与对标。在人员对标的过程中,集团也在向战区传递各职能的评价标准和管理要求,打通跨战区的人员调动渠道,促进了整体业务标准的一致化。

 

“夯实人力资源基础体系,一方面为后续的管理规范化提供保障,另一方面也是推动组织变革的好抓手。18年一年的时间里,同时推进这么多组织变革类的项目,总体来看整体组织的状态还是比较平稳的。这一方面在于我们选择了恰当的变革时机,顺应业务需求,以有利于业务推进为导向。另外在方案的细节设计上充分考虑新老体系之间的衔接,尽量消除可能的阻力因素,同时做好细致的沟通和宣导工作。”宫金玉说。

 

同时,有了标准还需要赋能。中南人力资源团队将自己的三年愿景定位为:1、成为最佳雇主。2、帮助公司成为行业的组织管理标杆。3、打造一支有战斗力、温暖的团队。在这一年,中南人力团队一方面夯实自身的专业基础。另一方面,有意识的去影响和辅导业务团队,使他们的管理理念更科学有效。

2018年,中南置地正式成立置地大学。由大学牵头,给一线管理者进行管理能力的赋能。面试官、绩效辅导、带教,这是指南针1.0中三项核心的技能,也是管理者最重要且常用的三项技能。“所以,我们开始做管理团队的全员认证,用教练式辅导+实战的方式,快速统一大家的基础管理动作和标准。”宫金玉说道。

 

2019:新命题——如何做到高效能?

 

和很多公司一样,经历了几年前的高速发展之后,中南置地也开始逐渐回归平稳增速。而这个阶段,中南置地也意识到规模扩张之后,精细化的管理将成为下一步的重点工作。2019年中南人力将今年的工作重心设定为:第一、打造高胜任度、高成熟度的管理团队;第二、不断提高组织整体效能。

 

要打造行业领先的组织能力,优秀的团队特别是管理团队,是一切的基础。因此,在2019年初,中南置地推出了3.0版的用人标准,即:1、无需扬鞭自奋蹄;2、拿结果说话;3、客户导向;4、快速学习。提出选人不光是胜任现在,还要能应对快速变化的未来。

除此之外,中南置地对管理团队提出了更高的要求,不仅是过往有优秀的经历和背景,还需要:1、善于经营(投资、利润、战略综合能力);2、建立体系(将过往经验转化为方法论和制度机制,减少对个人能力的依赖);3、知人善任(管好人、带好团队、为组织持续培养人才);4、激励人心(每个管理者能够多样化的激励团队,建立愿景驱动型组织)。

配合这4条管理团队用人标准,中南置地通过“赢战(战略目标分解与爆破)”、“指南针”、“人才盘点”等多个项目打开了一扇很重要的观察管理团队的窗口。

在这个过程中,中南置地也对于不能适应公司现阶段发展要求的人,果断地进行了调整和优化。

据了解,中南因为这两年的快速发展和转型,过往90%以上的管理团队都是外部招聘的,要快速将内部培养比提升起来,挑战是很大的。

“培训要与业务需求和人才发展路径相结合。今年,我们对各职能的发展路径进行了重新梳理,鼓励人员的内部调动与内部竞聘,同时也新开了几个管理团队的加速培养训练营。”宫金玉提到:“比如,星光计划和星河计划,是针对储备项目负责人和战区负责人的培养计划。中子星计划,是针对新任和储备职能总的培养计划。我们希望在今年能够实现管理团队中30%来源于内部培养”。

 

第二个重要的挑战就是组织效能的提升。在过去几年中南是典型的依靠高周转战略取得成功的公司之一,但这种模式所带来的问题就是:获取的项目主要集中于三四线城市,项目体量较小,且存在很多联合操盘情况。因此人均管理面积和销售金额相对于那些在一二线城市,有大体量高溢价项目的公司,会天然处于劣势。

为了提升组织效能,2019年中南置地在业务上强调聚焦,每个战区都要绘制自己的三年战略总图,优先在已有较好管理基础的城市拿地,提升了二线城市项目占比。

同时通过提升总部和战区职能平台的人员量级,拉升管理体系标准,减少一线人员的低效重复配置。

中南一向非常重视向战区的授权和赋能,今年还对战区进行了分级管理,将成熟的业务流程下放到成熟的战区去决策,让战区在用人、投资、财务的审批上拥有更大的权限,大大提升了集团的管理效率。

 “未来我们还将进一步打造赋能型总部,完成产品、服务、采购、运营模式等逐步标准化,加大管理团队内部培养比例,进而提高运转效率,进一步提升各战区之间业绩表现的均好性和稳定性。“


在笔者看来,中南置地有着非常具代表性的三年。这三年的组织蜕变,无论从组织变革、人才升级还是文化重塑来看,都具有典型意义。

正如总裁陈昱含信中提到:“你的奋斗终将伟大!”这也是给这个组织最富情怀的鼓励!

当然,这更是,致未来,最好的共勉!



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