提要：招一个能力比自己强的下属，好处是：鲶鱼效应，团队整体能力变强，工作完成得更好。迫使自己提高管理能力，毕竟以后带的人变多的话，不可能保证每个人能力都在你之下吧(那你当你老板是个傻子么)。解放自己的时间和经理，更好地聚焦在重要的事情上。能力强的员工自我管理能力强，有责任心，还能影响到其他的员工。领导会欣赏你招人眼光好，团队能力强。

提要：很多人认为，一家科技公司的CEO应该有足够的野心。事实上，在面试过程中，一名董事会成员给萨提亚建议：“如果你想成为首席执行官，必须清楚地表达你的渴望和企图心。”萨提亚鲍尔默交流过这个问题。鲍尔默笑着说了句：“现在改变太迟了”。萨提亚根本就没有那种个人野心。

提要：炒人其实是个技术活，因为你处理裁员的方式不仅会对被解雇的人产生影响，对留下来的人也同样重要。很多创业公司，因为裁人不当，直接导致公司的体系受到极大的影响，甚至濒临崩溃，很多管理者在这上面是吃了大亏的。总而言之，如何处理裁员会决定公司是重新走向辉煌，还是就此开始没落。

提要：需求是产品的根源，需求工作的优劣对产品的影响最大。产品开发的源头，如果一开始方向错了，接下去的工作就会错上加错，离“好产品”越走越远了，所以我们先抓源头，有序的开展产品研发过程。需求管理的实践主要包括四个流程：需求采集、需求分析、需求筛选、需求处理。

提要：在动荡不定的世界里，焦虑和不确定性让人变得有些暴躁易怒。正当领导人需要员工努力工作时，脾气古怪的人却到处散布消极情绪，埋下怀疑的种子，结果打击了每个人的士气。如果他们在绩效上又出了问题，令这种日常的乖张情绪愈演愈烈，那么一旦被公司除名后，他们这种单纯的乖戾就会演变为不满，也许还会出手去伤害曾经的团队。

提要：一个管理者的价值，很大程度上取决于他能够多大程度上维系上下平衡——上面要的是各种KPI，各种山头要攻下，各种山头要在指定的时间点攻下，各种山头在指定的时间点和指定的伤亡限制下攻下；下面要的是足够的成长空间，有竞争力的薪酬和舒适的软硬件环境。这两种诉求之间，有天然的冲突和矛盾的，这需要管理者去调和，去承上启下。

提要：有人常说：一流的老板只管人，二流的老板只管事，三流的老板去管杂事。我想这句话是有道理的，一位卓越的领导人要做到下面最基本的三件：第一件：要做的事是选人、用人；第二件：是思考，即思考正确的方向；第三件：是学习和仿效。

提要：需求采集对于整个需求管理流程最为重要，决定做什么的数据基础，需求采集也并不是产品设计之前的工作，而是一个贯穿始终的过程；它并不是产品人员的事情，而是所有人员的事情；不同人员、不同角色，能提出自己所擅长的领域问题，不同的的关注点的问题，在需求采集阶段，我们不怕发现什么荒谬的需求，而是怕遗漏合理的需求。

提要：主持人张泉灵离开央视去做投资时，公司给她配司机，被她拒绝，说不用这么矫情，自己开车就行。结果老板说：我给你这么高的薪水买你的时间，不是让你去开车的，是买你的专业能力去看项目给我们挣钱。除此以外你做的其它事情，都是在浪费我们的钱。职场中，并不是做得越多，得到的越多。

提要：实践是最好的学习方法。领导者想要做得更好，必须反复演练，包括尝试、学习、观察、互动、实验，才能进步。比如说，领导者要每天思考当天要做的事情，并树立特定的学习和工作目标，然后开始行动。行动之后，要检视自己的做法和结果，这是学习最有效果的关键环节。只有这样不断演练，时时评估自己的进展状况，才能成为一个卓越的管理者。

提要：创业之路充满了风险，是每个创业者都必须面对的一个难题。但是，优秀的创业者不会被动地承担风险，而是积极地管理风险。不过，并非所有风险对创业都具有同等的杀伤力。如果创业者试图消除所有风险，那么产品或服务就永远也无法推向市场。很多人会觉得成功的创业者大都会追求高风险高回报，但本文作者通过研究发现，优秀的创业者都拥有一项核心能力，那就是他们都能严格而高效地管理风险。

提要：培养一种每个人都言出必行，而且没有人言而无信的文化。当管理者没有以身作则或在管理层和工人之间存在阶级界限的时候，企业文化毫无作用。这意味着，不论级别高低，相互平等对待。例如，在英特尔，包括CEO在内的所有人都在小格子间里工作。