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招聘时 你会招一个能力比你强的下属吗?
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03月07日 09:480提要:招一个能力比自己强的下属,好处是:鲶鱼效应,团队整体能力变强,工作完成得更好。迫使自己提高管理能力,毕竟以后带的人变多的话,不可能保证每个人能力都在你之下吧(那你当你老板是个傻子么)。解放自己的时间和经理,更好地聚焦在重要的事情上。能力强的员工自我管理能力强,有责任心,还能影响到其他的员工。领导会欣赏你招人眼光好,团队能力强。
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没有野心的人做不了CEO?微软史上第三位CEO告诉你答案
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03月06日 09:390提要:很多人认为,一家科技公司的CEO应该有足够的野心。事实上,在面试过程中,一名董事会成员给萨提亚建议:“如果你想成为首席执行官,必须清楚地表达你的渴望和企图心。”萨提亚鲍尔默交流过这个问题。鲍尔默笑着说了句:“现在改变太迟了”。萨提亚根本就没有那种个人野心。
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创业这么久 你还把人缘好误认为会管理?
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03月05日 09:370提要:炒人其实是个技术活,因为你处理裁员的方式不仅会对被解雇的人产生影响,对留下来的人也同样重要。很多创业公司,因为裁人不当,直接导致公司的体系受到极大的影响,甚至濒临崩溃,很多管理者在这上面是吃了大亏的。总而言之,如何处理裁员会决定公司是重新走向辉煌,还是就此开始没落。
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为何说一切从需求管理开始?
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03月02日 09:260提要:需求是产品的根源,需求工作的优劣对产品的影响最大。产品开发的源头,如果一开始方向错了,接下去的工作就会错上加错,离“好产品”越走越远了,所以我们先抓源头,有序的开展产品研发过程。需求管理的实践主要包括四个流程:需求采集、需求分析、需求筛选、需求处理。
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怎样管理心怀不满的员工?
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03月01日 09:290提要:在动荡不定的世界里,焦虑和不确定性让人变得有些暴躁易怒。正当领导人需要员工努力工作时,脾气古怪的人却到处散布消极情绪,埋下怀疑的种子,结果打击了每个人的士气。如果他们在绩效上又出了问题,令这种日常的乖张情绪愈演愈烈,那么一旦被公司除名后,他们这种单纯的乖戾就会演变为不满,也许还会出手去伤害曾经的团队。
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管理者 你的团队持续可用吗?
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02月28日 09:360提要:一个管理者的价值,很大程度上取决于他能够多大程度上维系上下平衡——上面要的是各种KPI,各种山头要攻下,各种山头要在指定的时间点攻下,各种山头在指定的时间点和指定的伤亡限制下攻下;下面要的是足够的成长空间,有竞争力的薪酬和舒适的软硬件环境。这两种诉求之间,有天然的冲突和矛盾的,这需要管理者去调和,去承上启下。
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一个管理者最需要做的三件事是什么?
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02月12日 09:220提要:有人常说:一流的老板只管人,二流的老板只管事,三流的老板去管杂事。我想这句话是有道理的,一位卓越的领导人要做到下面最基本的三件:第一件:要做的事是选人、用人;第二件:是思考,即思考正确的方向;第三件:是学习和仿效。
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为什么说一切从需求管理开始?
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02月09日 09:380提要:需求采集对于整个需求管理流程最为重要,决定做什么的数据基础,需求采集也并不是产品设计之前的工作,而是一个贯穿始终的过程;它并不是产品人员的事情,而是所有人员的事情;不同人员、不同角色,能提出自己所擅长的领域问题,不同的的关注点的问题,在需求采集阶段,我们不怕发现什么荒谬的需求,而是怕遗漏合理的需求。
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职场潜规则:做得越多 死得越快?
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02月08日 10:420提要:主持人张泉灵离开央视去做投资时,公司给她配司机,被她拒绝,说不用这么矫情,自己开车就行。结果老板说:我给你这么高的薪水买你的时间,不是让你去开车的,是买你的专业能力去看项目给我们挣钱。除此以外你做的其它事情,都是在浪费我们的钱。职场中,并不是做得越多,得到的越多。
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怎样的管理者能晋升?
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02月07日 09:470提要:实践是最好的学习方法。领导者想要做得更好,必须反复演练,包括尝试、学习、观察、互动、实验,才能进步。比如说,领导者要每天思考当天要做的事情,并树立特定的学习和工作目标,然后开始行动。行动之后,要检视自己的做法和结果,这是学习最有效果的关键环节。只有这样不断演练,时时评估自己的进展状况,才能成为一个卓越的管理者。
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如何管理创业风险?
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02月06日 09:500提要:创业之路充满了风险,是每个创业者都必须面对的一个难题。但是,优秀的创业者不会被动地承担风险,而是积极地管理风险。不过,并非所有风险对创业都具有同等的杀伤力。如果创业者试图消除所有风险,那么产品或服务就永远也无法推向市场。很多人会觉得成功的创业者大都会追求高风险高回报,但本文作者通过研究发现,优秀的创业者都拥有一项核心能力,那就是他们都能严格而高效地管理风险。
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管理的10条参与规则是什么?
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02月02日 09:500提要:培养一种每个人都言出必行,而且没有人言而无信的文化。当管理者没有以身作则或在管理层和工人之间存在阶级界限的时候,企业文化毫无作用。这意味着,不论级别高低,相互平等对待。例如,在英特尔,包括CEO在内的所有人都在小格子间里工作。
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